Zauważyłem przepaść między menedżerami różnego szczebla. Dysproporcja dotyczy wiedzy, umiejętności, ale i sposobu rozumienia oraz podejścia do biznesu. Sytuacja szczególnie obejmuje menedżerów tzw. pierwszej linii i drugiej linii (Kierownik Sklepu/jednostki handlowej vs. Kierownik Zmiany/Zastępca Kierownika).

Moi zastępcy nie chcą brać odpowiedzialności – słyszę.

A pozwoliłeś im? – dopytuję. Pracuję nad realnymi przeszkodami, trudnościami menedżerskimi. Często pytam o potrzeby biznesowe, diagnozuję problemy i ich skalę. Powyższy to jeden z najczęstszych.

W jakich sytuacjach ludzie biorą odpowiedzialność? – zadaję pytanie zespołowi. Kiedy zostają do tego zmuszeni – pada odpowiedź. To zbyt prosty argument, myślę sobie. Jak nie opierdolisz, to nie weźmie – dodaje ktoś inny. Uderz w stół, a nożyce się odezwą, wpada mi kolejna myśl. Krótko mówiąc dostrzegam frustrację, bezradność i pewne kalectwo menedżerskie.

Szczerze mówiąc, to wcale się nie dziwię, że druga linia nie bierze odpowiedzialności. Dlaczego? Jest kilka powodów.

1. Nikt ich nie „wsadza na rower”. Żaden człowiek się jeszcze nie nauczył jeździć na rowerze, wyłącznie myśląc o tym. Aby brać odpowiedzialność jako menedżer musisz podejmować decyzje. Za decyzjami są konsekwencje, zarówno te pozytywne jak i negatywne. Te rzecz jasna – bierzesz na siebie. Zatem potrzebne jest systematyczne włączanie Twojego menedżera do procesu decyzyjnego, a nawet niech to on podejmie ostateczną decyzję. Możesz biec obok jak troskliwy rodzic i trzymać kijek, aby utrzymał równowagę i zbytnio się nie obtarł przy upadku.

2. Boją się. Nie czują, że ich wiedza, umiejętności i doświadczenie jest wystarczające do podjęcia decyzji. Potrzebują wzmocnień (przykładów sytuacji kiedy zrobili coś dobrze) i choćby drobnych sukcesów. Metoda drobnych kroków. Unikaj jak ognia syndromu wyuczonej bezradności, w którym menedżer poddaje się po kilku porażkach i unika podejmowania decyzji w przyszłości.

3. Celowe działanie menedżera I linii. Strach go oblatuje, że jak rozwinie kompetencje swoich zastępców, to oni go wygryzą. Powiedzmy sobie wprost – to niedojrzałe!

4. Menedżerowie I linii chcą się czuć potrzebni i niezastąpieni. Zapytani o zdanie, natychmiast dają gotowe rozwiązania i odpowiedzi. Biorą udział w każdej, choćby drobnej decyzji. A może by tak odwrócić kolejność pytaniem – a co Ty byś zrobił? To zrób i daj znać jak wyszło! Just like that!

5. Dyrektorzy regionów zazwyczaj o sytuacji biznesowej na sklepie rozmawiają z menedżerem I linii. Robią to zdecydowanie częściej i bardziej intensywnie. Tym samym menedżer II linii nie jest angażowany w te procesy, nie wytwarzając nawyku ani zaangażowania myślenia o swoim biznesie. Przykładowo na zebrania regionu zaprasza się tylko menedżera I linii. Jak Dyrektor dzwoni, to chce rozmawiać z głównym menedżerem. NO NA STEVE’A JOBSA! To kiedy on ma się uczyć dyskusji i refleksji jak nie ma do tego środowiska?

6. Menedżerowie I linii nie pytają o zdanie M II L. Neurobiologia mówi, że nie tworzą się wtedy odpowiednie połączenia w głowie. I sporo w tym prawdy. Nie pytasz, to on się w ogóle nie zastanawia nad tym. Nie ma refleksji, przemyśleń czy wniosków. Jesteś bodźcem, impulsem i stymulantem do rozwoju menedżerze. Skorzystaj z tego.

7. Ludzie uczą się odpowiedzialności poprzez działanie. Robią coś, a potem zbierają żniwa. Nie działasz, nie bierzesz odpowiedzialności.

8. Wiem. Powiecie, że ludzie boją się odpowiedzialności i nie chcą podejmować decyzji. Jasne, jakaś część menedżerów bez względu na Twoje działania będzie tego unikać. Z mojego doświadczenia jednak wynika, że chcą mieć wpływ na otaczającą ich rzeczywistość. Odpowiedzialności można się zatem nauczyć.

Aktualnie wsadzam moich menedżerów na rower. Mają za zadanie zaprojektować warsztat przy moim wsparciu z wybranego obszaru kompetencji menedżerskich, a następnie poprowadzić go dla pozostałej części menedżerów. Taka metoda przynosi znakomite rezultaty. Nie dość, że zmusza do zdobycia wiedzy, to jeszcze pozytywnie stymuluje motywację i zaangażowanie.